14. Juli 15

Der Dschungel frisst die Ressourcen auf

Lean Management im Finanzwesen - ein Blick auf die gelebte Praxis

Optimierungsprogramme im Bereich des Finanzwesens standen im Fokus der Interviewreihe "Lean Management - ein Blick auf die gelebte Praxis" von Klaus Danzeglocke, Seniorberater der osb international AG und Brigitte Lütt, Netzwerkpartnerin der osb-i. Auf Basis ihrer Erfahrungen in der Projektleitung und Beratung von Führungskräften, Führungskreisen und der Qualifizierung von internen Prozessbegleitern/Navigatoren hatten die beiden osb-i Berater in den letzten Monaten hypothesengeleitete offene Interviews mit Projektverantwortlichen geführt.

Die Lean Management-Methode verspricht Sicherheit und Berechenbarkeit

Organisationen suchen immer nach Wegen, ihre Prozesse schlank zu halten, um damit Kosten einzusparen. Optimierungsprogramme haben daher schon seit langem in der Fertigungsindustrie unterschiedlicher Branchen ihren festen Platz. Relativ neu sind allerdings die Versuche, dieses Prinzip auf den Dienstleistungssektor auszudehnen. Besonders der Finanzsektor sucht in den letzten Jahren angesichts der zunehmenden Herausforderungen verstärkt nach Möglichkeiten, nachhaltig Kosten zu senken. Dabei ist man auf die Lean Management-Methode gestoßen, die Sicherheit und Berechenbarkeit verspricht.

Einige Beratungsunternehmen haben die Methode auf die Bankenlogik angepasst. Allerdings blendet die vorrangige Fokussierung auf die wirtschaftliche Perspektive den wichtigen Aspekt eines notwendigen Kulturwandels aus. Organisationen und Führungskräfte laufen deshalb Gefahr, von der mit dem Start des Projektes einhergehenden Dynamik und Komplexität überrascht zu werden.

Organisation und Führungskräfte sind oft völlig unvorbereitet

Die nun vorliegenden Ergebnisse der Untersuchung von Danzeglocke und Lütt bestätigen diese Annahme voll und ganz. Aus dem umfangreichen Datenmaterial lassen sich die folgenden Aussagen ableiten:

• Organisation und im Besonderen Führungskräfte trifft der Start von Lean Management völlig unvorbereitet.
• Lean Management als Haltungs- und damit Kulturthema wird zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt.
• Das starre Vorgehensmodell erzeugt Widerstände auf Seiten der Führungskräfte, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
• Zumeist fehlt ein verbindliches Commitment des Managements, hinsichtlich Ziel und Vorgehen.
• Es wird zu wenig in die Nachhaltigkeit investiert.
• Eine Verankerung in der Strategie und den Steuerungsinstrumenten findet vielfach überhaupt nicht statt.
• Es erfolgt nur zögerlich die Einbettung der Logik des Lean Managements in die Führungsinstrumente und Führungskräfteentwicklung.
• Mit dem Widerspruch im Lean Management "schlanke vs. gesunde Organisation" wird nicht offensiv umgegangen.
• Es werden nicht in ausreichendem Maße Ressourcen und Rahmenbedingungen dauerhaft interdisziplinär und ganzheitlich top down gesteuert.

Lean Management als langfristig angelegten Veränderungsprozess verstehen

Aus den vorliegenden Ergebnissen - und der Logik der Beratung im Dritten Modus folgend - lassen sich zahlreiche Lösungsansätze ableiten. Nachfolgend die wichtigsten Aspekte:

• In der Sachdimension geht es um eine konsequente Einbettung der Lean Management-Strategie in die Gesamtstrategie, aber auch um eine Überprüfung der bestehenden Leit- und Führungsgrundsätze hinsichtlich der Passung zur Logik des Lean Managements. Insgesamt muss die Kulturperspektive (Führung, Kommunikation, Kooperation) stärker fokussiert werden. Damit verbunden ist ein intensives Bemühen um ein strategic alignment der gesamten Führungsmannschaft. Mit der Bereitstellung relevanter Führungs- und Steuerungsinstrumente und der frühzeitigen Beratung der Führungskreise, Teams und Führungskräfte sind eine Reihe von Ansatzpunkten beschrieben.
• In der Sozialdimension gilt es, angesichts der erhöhten Eigenkomplexität und Eigendynamik, die Selbstbeobachtungsfähigkeit der Führungskreise und Teams zu erhöhen. Besonders die Einführung regelmäßiger Reflexionsschleifen wäre hilfreich. Dem vorausgehen sollte eine Vorbereitung der Führungskräfte auf ihre neue Rolle und ein begleitendes Coaching. Auf Organisationsebene muss insgesamt der Kulturwandel durch geeignete Maßnahmen (Führungskonferenzen etc.) gerahmt werden.
• In der Zeitdimension muss ein Bewusstsein über die Dauer des Projekts und die daraus resultierenden Brüche geschaffen werden. Um eine erhöhte Achtsamkeit mit Blick auf die Organisationsdynamik über den zeitlichen Verlauf sicherzustellen, ist es erforderlich, die Aufmerksamkeit im Management wachzuhalten. Dies gilt auch im Nachgang der eigentlichen Lean-Phase, um die Nachhaltigkeit zu sichern.