28. März 17

Kunden-Dialoge: osb-i Leadership Navigator und Leadership Development

in Wien und Hamburg

Die Familie der osb-i Navigatoren hat Zuwachs bekommen: Der bewährte osb-i Business Navigator der das "Was" der Führung beschreibt und sortiert, erhält nun Verstärkung durch den osb-i Leadership Navigator der das "Wie" der Führung fokussiert. Er liefert wertvolle Anregungen für das Ausgestalten von Führung im 21. Jahrhundert.

Als "Basics" zukunftsfähiger Führung betrachten wir das Managen von Widersprüchen, das Gestalten von Kommunikation und das Herbeiführen von Entscheidungen. Darauf aufbauend entfalten sich verschiedene Facetten von Führung, die nach unserer Erfahrung für das aktive Umgehen mit den zentralen Herausforderungen unserer Zeit und vor allem der Zukunft erforderlich sind.

Führung weiterentwickeln: wirksam, nachhaltig, zukunftsfähig

Beide Navigatoren bilden die Grundlage für unsere Aktivitäten zum Leadership Development. Unsere neue Broschüre dazu zeigt übersichtlich, kompakt und trotzdem vollständig den Weg zu einer nachhaltigen Programmentwicklung und -umsetzung, die das "Was" und das "Wie" der Führung konsequent verknüpft.

Wir verbinden internes und externes Know-how, um Führung in der Organisation gemeinsam weiter zu entwickeln – mit Blick auf Wirksamkeit, Nachhaltigkeit und Sicherung der Zukunftsfähigkeit. In zwei Veranstaltungen hatten unsere Kundinnen und Kunden Gelegenheit, sich mit beiden brandneuen Produkten vertraut zu machen und die verschiedenen Dimensionen von "Leadership heute" zu erforschen.

Am 28. November 2016 trafen sich zahlreiche interessierte Gäste am Abend im Wiener osb-Office. Nach kurzer Einführung und Erläuterung des Leadership Navigators gab es Gelegenheit, in kleinen Workshops vertieft zu diskutieren und den Bezug zur eigenen Praxis herzustellen.

Am 17. Februar 2017 waren Kundinnen und Kunden zum Business-Breakfast ins Hamburger osb-Office eingeladen. Auch sie nahmen die Gelegenheit wahr, sich intensiv mit den im Leadership Navigator beschriebenen Wirkungsfeldern und den damit in der Unternehmensrealität verbundenen Herausforderungen zu befassen und anhand eines Praxis-Beispiels unser Vorgehen beim Leadership Development kennenzulernen.

Positives Echo auf den Leadership Navigator

Es schien, als würde der Navigator eine Sprache und Struktur für etwas anbieten, das aktuell eher "erfahren" bzw. "erlitten" und in den Organisationen kaum explizit aufgearbeitet wird:

Die Facetten des Leadership-Navigators erschienen allen sehr stimmig und genau passend für die eigene Unternehmenssituation: "Damit beschäftige ich mich gerade tagtäglich!“ Als besonders bedeutsam empfunden wurden die Aspekte "In Unsicherheit navigieren" und "Sinn schaffen".
In der Fülle der Anforderungen sahen viele auch das Problem: Denn die damit dokumentierte Erwartungshaltung stelle hohe Ansprüche an Führungssysteme und einzelne Führungspersonen und führe schnell zum Gefühl von Überforderung. Gleichzeitig bilden die klar formulierten Anforderungen offenbar auch eine gute Grundlage für die gemeinsame und individuelle Reflexion.
Hervorgehoben wurde der Widerspruch zwischen der Notwendigkeit, dass sich Führung schnell und konsequent in die beschriebene Richtung entwickelt, und dem Bewusstsein, dass dies ein länger andauernder Prozess der Kultur-Entwicklung ist.
Die Anforderung des guten Zusammenspiels in Führungsteams oder gar der breiteren Führungs-Community rief viel Resonanz hervor: Genau daran scheint es in der Praxis zu mangeln. In praktischer Hinsicht wurde das "säulen-übergreifende" Arbeiten als besonders anspruchsvoll gewertet. Der organisationale Alltag scheint häufig noch durch Abgrenzung und Schuldzuweisung geprägt und das konstruktive Austragen von Zielkonflikten wenig geübt zu sein.
Einigkeit bestand darin, dass das reine Einnehmen einer (formalen verliehenen) Führungsrolle heute nicht mehr ausreiche, um als Führungskraft Wirkung entfalten zu können: Eine starke und authentische Persönlichkeit sei ebenso unerlässlich wie das gezielte Einbinden und Zusammenarbeiten mit anderen Akteuren.
Bezüglich der Notwendigkeit, in die Funktionstüchtigkeit und Weiterentwicklung des Führungssystem zu investieren, existiert scheinbar selten ein über alle Führungsebenen geteiltes Bild: Entweder sähe das Top-Management großen Handlungsbedarf oder der Leidensdruck läge mehr beim mittleren Management.
Als besonders herausfordernd beschrieben viele den durch die Komplexität des organisationalen Alltags erforderlichen Paradigmenwechsel im Entscheidungsverhalten – von möglichst analytisch und logisch ableitbaren Entscheidungen hin zu Entscheidungen unter Unsicherheit und mit ggf. hohem Risiko.
Viele Anwesende beschäftigte daher auch die Frage, ob es im eigenen Unternehmen geeignete Persönlichkeiten für diese anspruchsvollen Positionen gebe und ob oder wie sich die erforderlichen Grundhaltungen und Kompetenzen entwickeln lassen.
Gerade im Zusammenhang mit Selbstorganisation wurden die veränderten Ansprüche an Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter thematisiert – die Chance und Last, Freiheitsgrade auch tatsächlich zu nutzen und gleichzeitig zielführend zu gestalten.